Тысленко на youtube fisom_lab info@tyslenko.com
Подписка

От чего зависит успешность системы бюджетирования

От чего зависит успешность системы бюджетирования

Печать

Основными факторами успешности работы системы бюджетирования являются:

1. Работающий регламент системы бюджетирования
2. Интегрированная финансовая модель бюджетирования
3. Действующая финансовая структура компании...
4. Эффективно работающая финансовая дирекция
5. Активное участие генерального директора
6. Подразделения, активно задействованные в процессе бюджетирования
7. Эффективно работающий бюджетный комитет компании
8. Эффективная организация работы по постановке бюджетирования

Сразу нужно отметить, что эти факторы расположены не в порядке убывания важности. Если говорить о самом важном факторе, без которого не будет внедрена система бюджетирования (впрочем, так же как и любая другая подсистема управления), так это участие генерального директора. Без этого фактора вообще может ничего не получиться, даже если все остальные условия будут выполняться, хотя добиться этого без активного участия генерального директора также практически не возможно.

Только в том случае, если будут выполняться все эти 8 условий, бюджетирование действительно станет инструментом управления и будет помогать компании добиваться высоких финансово-экономических результатов.

Необходимо обратить внимание на один очень важный момент, связанный с оценкой системы бюджетирования, которая действует в компании. Сейчас многие компании утверждают, что у них действует система бюджетирования. Я ни в коей мере не хочу как-то уличить эти компании в завышении полученных результатов, но тем не менее как показала практика, на самом деле очень часто происходит примерно следующее.

Если в компании не выполняются все 8 условий, которые представлены выше, то можно смело утверждать, что в компании нет системы бюджетирования. Точнее говоря, бюджетирование, конечно же, может частично присутствовать, но полной системы бюджетирования нет, а значит, и не будет эффекта, который может дать бюджетирование, т.е. в компании нет системы бюджетного управления и цели, ради которых внедряется бюджетирование, также не будут достигаться. Конечно, нужно признать, что в некоторых компаниях только одно объявление о том, что начинается внедрение бюджетирования дает определенный эффект: воровства меньше становится на какое-то время и т.д. Но тех, кто в компании в этом направлении «работает по-крупному» такая поверхностная система бюджетирования вряд ли как-то изменит.

Внедрение упрощенной системы бюджетирования, конечно же, может как-то улучшить финансово-экономическое состояние компании, но это не относится к тому случаю 80/20, т.е. 20% усилий, которые затрачивает компания на внедрение упрощенной системы бюджетирования, будто бы дают 80% эффекта, а все остальные гигантские усилия дают небольшой эффект. Здесь можно долго спорить, но пусть лучше читатель сам сделает выводы. Позволяет ли упрощенная система избежать тех ошибок и проблем, которые подробно рассмотрены в Книге 1 "Бюджетирование как инструмент управления"?

Кстати, одним из критериев эффективности действующей системы бюджетирования может служить тот факт, который показывает, как бюджетирование используется в практическом управлении компанией. При этом нужно помнить, что такой формальный критерий, как наличие в компании Положения о бюджетировании (неважно как оно называется) вовсе не гарантирует того, что в компании действительно используется технология бюджетного управления. Внешне все в компании может указывать на то, что система бюджетирования используется на полную катушку: периодически подразделения заполняют какие-то таблички, проводятся совещания, на которых эти таблички обсуждаются и т.д. Но когда дело доходит до практической реализации, то про все эти таблички могут забыть и получится так, что бюджетирование живет своей жизнью (причем часто локализовано в финансовой дирекции), а реальное управление осталось на том же самом уровне, как и было. Кстати, очень часто приходится сталкиваться с такой ситуацией, когда компании убеждены в том, что самое главное - это внедрить какие-то правильные форматы бюджетов, и все встанет на свои места.

Но такого очень часто не происходит именно потому, что:
• нет регламента бюджетирования и/или он не выполняется;
• нет интегрированной финансовой модели бюджетирования, в соответствии с которой должны заполняться все эти форматы бюджетов;
• нет финансовой структуры, которая бы позволила ввести реальную ответственность за бюджетные показатели и сделала бы выгодным для подразделений их достижение;
• финансовая дирекция неэффективно выполняет свои функции главного координатора процесса бюджетирования и главного контролера финансово-экономического состояния компании;
• генеральный директор не принимает активного участия в бюджетировании, а значит, потом решения будут приниматься не на основе бюджетов, а как получится
• подразделения не задействованы в процессе бюджетирования или просто принимают в нем формальное участие, полагая, что это всего лишь игра в заполнение табличек, а работать они все равно будет по-старому и никто им в этом не будет препятствовать, в том числе и генеральный директор.
Т.е. не выполняются все те условия (факторы), о которых говорилось выше. Поэтому никакие правильные форматы бюджетов практически ничего не изменят. К тому же нужно сказать, что ни у одной компании не получалось с первого раза разработать именно те форматы бюджетов, которые бы ей наилучшим образом подходили.

Примечание: более подробно тема статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.

 

Подписка на нашу рассылку даст Вам возможность получать дполнительную инфомацию о публикациях, календаре, услугах и новостях из жизни Файсом-лаборатории и Тысленко А.Г.