fisom_lab info@tyslenko.com
Подписка

Как сохранить и защитить свой бизнес

Как сохранить и защитить свой бизнес

On 03 Июль, 2013

Как правило, собственники бизнеса и менеджеры являются противоборствующими силами в компании. О том, почему владельцам бизнеса нужно защищаться и как можно предупредить непоправимое — журналист портала Training.com.ua беседовал с экспертом в области организации управления Андреем Тысленко, посетившего Киев по приглашению компании BPT — Group.

 

Ты никогда не решишь проблему, если будешь думать так же, как те, кто ее создал
А.Эйнштейн

«Т»: Почему владельцам бизнеса нужно защищаться от топ-менеджмента? Какие опасности могут быть?

А.Т.: Сам топ-менеджмент. И сам владелец. Дело в том, что интересы топов и владельца совпадают только на определенном, достаточно краткосрочном периоде. Интерес владельца — это увеличение доходности тех денег, которые он вложил в свой бизнес. Потому что этот бизнес — это деньги его семьи. И чем успешнее работает этот бизнес, тем более устойчивое положение у его владельца. При этом владелец и его бизнес связаны только до тех пор, пока он является владельцем этого бизнеса.

А задача топ-менеджмента — это, на самом деле, увеличить свои собственные активы. При этом нахождение любого менеджера в чужом бизнесе всегда ограничено по нескольким причинам.

Первая из них — это «среднее время службы», когда работа менеджера эффективна. Рано или поздно он становится неэффективен, он «заедается», теряет хватку, либо приспосабливается. Американцы считают, что предельное время работы менеджера — 6–7 лет. Европейцы что 5–6 лет. По нашей статистике, на постсоветском пространстве, это максимум 4–5 лет. После этого люди работающие на одной позиции перестают работать эффективно.

То есть, проблема заключается в том, что на определенном этапе менеджеры начинают решать свои личные проблемы, находясь внутри компании, и при этом перестают решать проблемы собственника. Поэтому основная задача — чтобы это сотрудничество достаточно долго носило эффективный и обоюдный характер.

Кроме того, есть понятие естественной профессиональной деградации. Если человек не развивается, то он деградирует. А деградация топ-менеджмента, безусловно, влечет за собой деградацию бизнеса хозяина. Самому себя держать в тонусе достаточно тяжело, поэтому задача поддержания в тонусе топ-менеджмента — это задача хозяина. Правда, он это тоже, к сожалению, не всегда умеет делать.

«Т»: Как владельцу бизнеса поддерживать топ-менеджмент в тонусе?

А.Т.: Существуют индикаторы состояния организационной структуры, а также индикаторы системы экономической мотивации, реальной системы бюджетирования и структурных характеристик персонала, которые могут достаточно четко выявить, какую ориентацию носит управления в компании — ориентацию на удовлетворение интересов менеджеров компании, либо на удовлетворение интересов хозяина.

Интересы топов и владельца совпадают только в достаточно короткий период

Можно очень четко классифицировать 2 типа компаний: менеджеро-ориентированные и менеджменто-ориентированные. В первом случае компания работает на удовлетворение интересов самих менеджеров — и по остаточному принципу на удовлетворение интересов хозяина.

Соответственно, есть несколько признаков такого управления. Они касаются структуры, мотивации, подбора и распределения персонала, системы реального (а не показанного) бюджетирования. Они позволяют идентифицировать такую проблему и применять тот или иной набор средств для ее эффективного решения.

«Т»: Но что же делать собственнику, если он проанализировал ситуацию, посмотрел на цифры и понял, что менеджеры работают на свой интерес?

А.Т.: Сразу скажу, что собственник, как правило, не может этого делать. Потому что определение реального состояния бизнеса — многофакторная вещь. Надо уметь анализировать все элементы организационной структуры управления, реальность и полноту реализации системы экономической мотивации, реальную структуру персонала с учетом неформальных, формальных, родственных и прочих видов связей, производить функциональный анализ и анализ состояния реальной системы бюджетирования. Каждый из этих разделов является элементом комплексной организационной диагностики компании, которая требует достаточно хорошей методической, технологической, методологической подготовки. Это во-первых.

А во-вторых, есть основной тип компаний, действующих на рынке. Это компании от 200 до 600 человек. Вот представьте себе собственника, изучающего, собирающего интервью и анализирующего показания своих сотрудников. Этого не будет никогда. А передоверять это менеджеру — это, грубо говоря, предложить человеку самому на себя писать компромат. Там объективности не будет никакой.

 

Именно поэтому в качестве хотя бы первоначальной оценки реального состояния менеджмента эффективнее всего привлекать специалистов со стороны. Преимущество такого специалиста всегда в том, что он ни на чьей стороне, он объективен, профессионален и независим.

«Т»: Какие же есть симптомы или первые признаки того, что топы работают только на свой интерес?

А.Т.: Симптом предельно простой. Есть индикатор, по которому собственник может сам определить это: как только он начинает бояться уволить кого-то у себя в компании — это значит, ему пора делать комплексную диагностику. Это значит, что он чувствует свою зависимость от менеджеров и свою неспособность влиять радикальным образом на него. А значит, компания уже работает на удовлетворение не его интересов, а интересов менеджеров.

«Т»: А как в идеале должны распределяться полномочия между собственником и топ-менеджментом? Как выдерживать баланс?

А.Т.: На самом деле, такого идеального баланса быть не может. Всегда есть то или иное, более или менее эффективное сочетание, или соотношение этого всего. И потом, все зависит от многих факторов. Допустим если компания до 30 человек, и собственник сам находится в оперативном управлении, то тут никаких сложных элементов нет, т. к. они работают в зоне прямого взаимодействия.

Но если компания численностью от 110 до 600 человек — тогда появляется очень много прослоек в виде менеджмента среднего звена и так далее, с учетом которых уже необходимо применять более сложные методы.

Воровство в компании — это прямая вина собственника, создавшего ту систему, которая спровоцировала людей на воровство

Кроме того, важную роль играют и другие факторы: это и доля на рынке, и количество собственников, и количество родственников и друзей собственников в оперативном управлении, и количество акционеров, и тип предприятия.

Еще об одной важной вещи хотелось бы сказать. Реальное состояние компании, особенно когда она переходит в упадок, все воспринимают как вину топ-менеджмента. Ничего подобного. На самом деле это просто общая беда. Вот если поменять подход и не искать виноватых, а искать способы лечения беды, то тогда это и может быть единственно реальный компромисс между собственником и менеджментом.

Если даже возникает ситуация воровства в компании, то это опять-таки не вина менеджеров. Это просто результат провокации со стороны собственника в виде его необдуманных действий, либо преступного бездействия. Когда возникает эта ситуация, это значит, что организация, которую создал собственник, просто неэффективно работала и тем самым провоцировала людей на неправильные действия. Воровство в компании — это прямая вина собственника, создавшего ту систему, которая спровоцировала людей на воровство.

«Т»: Что можете сказать на тему родственников в оперативном управлении компанией?

А.Т.: Я считаю, что в реальном управлении компанией, которая превышает 25–30 человек и которая устойчиво развивается, хуже друзей только родственники, а хуже родственников — только близкие родственники. Чем эффективнее управление, тем выше требования к управленцам. В случае, если я теряю объективность в оценке его труда (а в случае с этим контингентом это типичная ситуация), то автоматически я ухудшаю качество управления. И чем больше компания — тем выше требования к качеству и тем, соответственно, меньше родственников и всех остальных должно там быть.

«Т»: Почему в компаниях случаются информационные блокады? Кому это выгодно и как с этим бороться?

А.Т.: Возникает ситуация, когда это целая прослойка, которая называется «менеджмент среднего звена». Каждый элемент этой прослойки сам по себе создает задержку и искажение любой объективной информации. И в силу многих причин собственник не получает информацию вовремя и ту, что нужно.

А в силу того, что менеджмент среднего звена, допустим, просто неэффективно работает и пытается защитить себя — вольно или невольно — от хозяина, которого он боится, имеет место преднамеренное искажение информации. Причина очень проста: чем меньше собственник знает о реальном положении вещей в компании, тем больше он вынужден доверять менеджерам. Чем больше он им доверяет, тем больше их значимость и тем стабильнее их положение.

Можно сразу сказать, что информационная блокада есть всегда, в случае, если человек не работает в прямом взаимодействии с исполнителем. То есть для всех компаний свыше 30 человек. Степень искажения определяется уже количеством прослоек и состоянием общего управления. Чем больше будет разболтан менеджмент, чем больше его численность, тем больше будут искажения.

«Т»: В таком случае, какие полномочия собственник ни в коем случае не должен передавать топ-менеджменту?

А.Т.: Это разработка системы экономической мотивации и изменение параметров бюджета. Потому что бюджет — это комплексный показатель тех задач, которые должна решить компания, и менять задачи — это прерогатива только того, кому эта компания принадлежит.

А методы экономического стимулирования — это на самом деле методы экономического понуждения людей достигать те цели, которые есть не у них, а у собственника. Фактически речь идет о ярме и воле. Неужели вы думаете, что вол будет сам выбирать себе самое тяжелое ярмо? Нет, конечно. Посмотрите какие премии выплачивал сам себе ТОП-менеджмент мировых компаний в период кризиса. Вспомните «золотые парашюты», и вам все станет достаточно ясно.

«Т»: Как собственник может контролировать свой бизнес и изнутри, и снаружи?

А.Т.: Не вдаваясь в подробности, можно сказать так: существует множество способов структурного контроля — т. е. контроля через структурные решения и различные способы мотивационного контроля; отдельные способы контроля структуры персонала и так далее. И они в любом случае должны использоваться системно. Отдельно взятый сам по себе способ ничего не дает. Точно так же, как работает менеджмент, должна работать и система контроля со стороны собственника — многогранная, многофакторная.

При этом, я могу сразу сказать, что финансовый аудит, как правило, ничего не дает. Потому что финансовый результат — это выражение в деньгах того, что уже произошло давным-давно. Когда мы получаем негативный или не ожидаемый результат, это значит, что давным-давно неправильно сработало планирование, давным-давно был отрыв от бюджета, давным-давно не было правильной реакции на это изменение бюджета, не сработали система контроля и система экономического стимулирования, и так далее.

Как только собственник начинает бояться уволить кого-то у себя в компании — это значит, ему пора делать комплексную диагностику

То есть для того, чтобы собственник мог более или менее спать спокойно, ему нужно, чтобы все, что было «давным-давно», сработало вовремя и качественно. И когда я говорил об этих всех методах, то это как раз они помогают предупреждать на ранней стадии то, что потом вываливается в отрицательные результаты финансового аудита.

Грубо говоря, лучше всего — это непрерывный онлайновый мониторинг исполнения бюджета. Но бюджет будет исполняться только если будет многоуровневая система мотивации, нацеленная на исполнение бюджета, если будут подобраны люди, которые будут соблюдать правила этой мотивации и если они будут работать упорядоченным образом в соответствии с требованием оргструктуры.

Согласно нашим исследованиям, в 100 случаях из 100 официальная структура, которую топ-менеджмент показывает собственнику, не совпадает с реальной. В абсолютном большинстве системы мотивации, которые разрабатывают топ-менеджеры, направлены на стабилизацию положения самих топ-менеджеров.

В подавляющем большинстве случаев разработки экономической мотивации, собственник в этом не принимает участия. Структура персонала не отслеживается. Подбором персонала занимаются сами топ-менеджеры. Включая руководителя службы персонала, который им и подчиняется и которому фактически они же и платят деньги И все это — за счет хозяина

«Т»: Получается замкнутый круг какой-то…

А.Т.: Это не замкнутый круг. Если бы это было так, мы бы этим не занимались. А мы на протяжении многих лет занимаемся этим, обучаем собственников, проводим семинары, проводим разнообразные исследования.

Мы занимаемся этим, так как считаем, что собственник — это наиболее социально ориентированный, социально обязанный и ответственный элемент управления. Когда мы проводили анкетирование в кризис, основной задачей наемных работников, которую они декларировали в анонимных анкетах, было сохранить прежний уровень заработной платы. И людей можно понять, потому что у них есть другая сфера, где они будут тратить свои деньги, — это в первую очередь их семьи.

А вот, кстати, превалирующим ответом собственника было желание сохранить фирму и коллектив. То есть с этой точки зрения собственник — более социально ориентированный. Более того, мы считаем, что мелкий и средний бизнес — это как раз и есть та подвижная часть бизнеса, которой нужно оказывать реальную помощь.

Но реальную помощь — в первую очередь, именно собственнику. Потому что он как раз являются наименее защищенными. Причем, незащищенным и от собственных ТОПов, и от государства, и от наемного персонала. И это — в условия всегда низкого уровня контроля за собственным бизнесом

Ведь что значит не создать реальную систему контроля? Это значит отдать собственные деньги и деньги своей семьи каким-то людям, которых ты не очень хорошо знаешь и набор которых будет меняться каждые 5 лет. Отдать деньги без контроля — это просто безумие. Это нужно просто не любить себя, своих детей и будущее своей семьи. Либо не понимать этого

А есть еще и второй фактор. Хозяин любой приличной компании численностью 500 человек несет ответственность как минимум за полторы тысячи людей — семьи сотрудников своей компании. Любой его промах или недостаточный контроль за работой топ-менеджмента — это социальная мина, которую он может подложить под эти семьи.

Если он неправильно сработал — это значит, что 1 сентября полторы тысячи людей будут огорчены тем, что они просто не смогут купить новый ранец своим детям. И за это несет ответственность не топ-менеджмент. Он развернется и уйдет, и найдет другую компанию, в которой он будет строить карьеру. Ответственность будет нести собственник, который нанял этих людей.

«Т»: Какие главные ошибки совершают собственники?
А.Т.: Они всеми силами пытаются не задавать себе простых вопросов. Либо когда их задают, пытаются от них уйти, сами от себя. Либо даже когда не уходят от них, то, к сожалению, профессионально плохо подготовлены к их решению.

«Т»: Какие советы дадите собственникам, чтобы они избежали подобных неприятных ситуаций?

А.Т.: Советов можно давать сколько угодно. Но самое главное — не надо бояться поменять то, что ты считаешь нужным в собственном бизнесе. А второе — не нужно «рубить с плеча», не нужно ничего делать фрагментарно, а, наоборот, только системно. А для начала — нужно сделать комплексный аудит, но не финансовый, а организационный. Аудит структуры, структурную диагностику персонала, реального исполнения бюджета, реального состояния системы мотивации и так далее. И когда волосы станут дыбом после такого аудита, не стремиться всех уволить, а спокойно сесть и подумать: что ты будешь делать дальше.

Прочитано 7506 раз Последнее изменение Пятница, 18 Апрель 2014 00:51

Super User

Aliquam erat volutpat. Proin euismod laoreet feugiat. In pharetra nulla ut ipsum sodales non tempus quam condimentum. Duis consequat sollicitudin sapien, sit amet ultricies est elementum ac. Aliquam erat volutpat. Phasellus in mollis augue.

Сайт: www.youjoomla.com
Другие материалы в этой категории: « Функционал и задачи аналитика БИМС

 

Подписка на нашу рассылку даст Вам возможность получать дполнительную инфомацию о публикациях, календаре, услугах и новостях из жизни Файсом-лаборатории и Тысленко А.Г.